Interviews

Un an après la fusion de PSA et Fiat Chrysler, le patron du constructeur aux 14 marques accorde une interview à quatre médias européens. Il exprime ses réserves sur la stratégie européenne de décarbonation du secteur. « Avec Stellantis, nous sommes tous tenus de monter d'un cran, moi le premier, et de grandir à la hauteur du changement de dimension de l'entreprise », explique-t-il aussi.

Les Echos - 19 janvier 2022 - Dominique Seux, Lionel Steinmann

Le groupe Stellantis a vu le jour il y a un an : êtes-vous satisfait des résultats par rapport aux objectifs que vous vous étiez fixés ?

Oui, très, surtout dans le contexte de 2021 qui a été une année compliquée. Il a fallu faire face à la crise des semi-conducteurs, à l'inflation des matières premières et à la crise de la Covid. Il a fallu prendre en compte les nouveaux objectifs sur la transition électrique que nous ont fixés les pouvoirs politiques.

Nous avons mis en place de nouvelles organisations et de nouvelles gouvernances dans une entreprise beaucoup plus grande ; nous y sommes parvenus dans un délai très court avec les résultats remarquables que vous connaissez pour le premier semestre . Enfin, nous avons travaillé à la préparation du plan stratégique que nous présenterons le 1er mars. Sur tous ces sujets, oui, je suis très satisfait.

Vous avez fait le choix de la « valeur » des voitures que vous vendez par rapport aux volumes, quitte à en augmenter les prix… Cette stratégie vous paraît-elle validée ?

La stratégie de la valeur traduit avant tout le respect du travail de nos collaborateurs. Quand nous avons analysé, en 2013-2014, ce qu'il fallait faire pour redresser PSA , nous avons compris qu'il n'était pas normal de vendre nos produits moins cher que la concurrence, de les brader. Des voitures de qualité méritent d'être vendues aux mêmes prix que celles du marché.

Depuis, nous avons fait des progrès spectaculaires sur la qualité de nos produits et de nos services. Nous tutoyons désormais les meilleurs mondiaux. La croissance des ventes est le résultat de cette stratégie de la qualité, ce n'est pas un objectif en soi.

N'y a-t-il pas un risque d'exclure un jour les classes moyennes incapables d'acheter des voitures neuves proches de 30.000 euros ?

Oui, ce risque existe si nous ne réduisons pas nos coûts. Mais ce sont aussi les technologies nouvelles qui font grimper les prix, notamment les technologies électriques, 50 % plus chères que les technologies thermiques.

Quand prévoyez-vous un retour à la normale sur les puces électroniques ?

Comme je l'ai dit dès la fin 2020, cette crise-là va durer jusqu'à la fin de l'année au moins. A partir de l'été, de nouvelles capacités de production mises en place dans le monde vont équilibrer l'offre et la demande.

Combien avez-vous perdu de ventes à cause de cela ?

L'impact sur les volumes de la production du secteur automobile mondial est de 15 % à 20 %. C'est considérable. Nous devons revoir nos business models et réfléchir à optimiser notre ingénierie pour nous mettre à l'abri de ces problèmes dans l'avenir.

L'électrification ? Il y avait des méthodes moins chères et plus rapides pour réduire les émissions que celle-là.

La Commission européenne a-t-elle une approche raisonnable sur la transition énergétique ou va-t-elle trop vite pour mettre fin aux véhicules à combustion ? Un objectif sur les émissions de carbone respectant le principe de neutralité technologique n'aurait-il pas été plus sage ?

Nous respectons évidemment les lois et nous allons donc nous battre avec les éléments qui nous sont, soit donnés, soit imposés, pour être les meilleurs. Mais ce qui est clair est que l'électrification est la technologie choisie par les politiques, pas par l'industrie.

Pourquoi dites-vous ça ?

Parce qu'il y avait des méthodes moins chères et plus rapides pour réduire les émissions que celle-là. La méthode choisie ne laisse pas les constructeurs automobiles être créatifs pour apporter des idées différentes de l'électrification. Mais c'est un choix politique.

Mais est-ce à vos yeux déraisonnable ?

Notre combat à nous, c'est désormais de limiter au maximum les 50 % de surcoût de l'électrique, en cinq ans, ce qui se traduit par 10 % de gains de productivité en moyenne par an, alors que l'industrie automobile, notamment en Europe, réalise entre 2 % et 3 % de gains par an ! Il s'agit donc de passer de 2 % ou 3 % à 10 % par an ! L'esprit de compétition nous anime chez Stellantis et nous verrons dans quelques années les constructeurs qui auront survécu et les autres.

On saura dans dix ou quinze ans quels seront les résultats réels obtenus par l'électrification en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre. Pour faire simple, ne pas regarder l'ensemble du cycle de vie des voitures électriques est évidemment très restrictif. Il ne faut pas perdre de vue non plus que nous risquons, je l'ai déjà dit, de perdre les classes moyennes qui ne pourront plus acheter de voiture et qu'il y aura des conséquences sociales. Il est donc trop tôt pour dire si l'approche européenne est raisonnable.

C'est tout de même un grand scepticisme que vous exprimez là…

Le grand sujet, c'est une approche globale avec la qualité environnementale de l'électricité consommée et je constate que cela remet de fait l'énergie nucléaire à l'ordre du jour par les écologistes. Il faut aussi parler de l'empreinte carbone de la batterie.

Avec le mix énergétique européen, un véhicule électrique doit rouler 70.000 km pour compenser la mauvaise empreinte carbone de fabrication de la batterie et commencer à creuser l'écart avec un véhicule hybride léger. On sait aussi qu'un véhicule hybride léger coûte moitié moins qu'un véhicule électrique.

Au total, vaut-il mieux accepter de faire rouler des voitures hybrides thermiques très performantes pour qu'elles restent abordables et apportent un bénéfice carbone immédiat, ou faut-il des véhicules 100 % électriques que les classes moyennes ne pourront pas se payer, tout en demandant aux Etats de continuer à creuser le déficit budgétaire pour les subventionner ? C'est un débat de société que je rêverais d'avoir, mais pour l'instant je ne le vois pas.

Vous nous dites que sur le plan industriel, ça va trop vite…

Il est évident que si on interdit, comme cela a été décidé, la vente de véhicules thermiques à partir de 2035 en Europe, il va falloir commencer à transformer toutes les usines très rapidement. Nous, chez Stellantis, nous avons déjà commencé à prendre ce virage. Sans transition progressive, les conséquences sociales seront majeures. Mais nous ne sommes pas seuls. Nous avons tout un écosystème de sous-traitants autour de nous. Il va falloir qu'ils bougent aussi rapidement que nous. C'est la brutalité du changement qui crée le risque social.

Qui doit payer le surcoût de 50 % ? Les Etats, les consommateurs ? Pendant combien de temps demandez-vous des subventions comme le bonus électrique ?

Il faudrait que ces subventions soient maintenues jusqu'en 2025 au moins. Mais je ne pense pas que les Etats pourront continuer à subventionner les ventes de véhicules électriques aux niveaux actuels, ce n'est pas tenable d'un point de vue budgétaire. Donc, nous retrouvons le risque social.

Quels sont les pays européens où Stellantis va installer des usines de batteries ?

Pour l'instant, ce qui est décidé, c'est une gigafactory en France, une autre en Allemagne et nous sommes en train de négocier avec le gouvernement italien, à Termoli, mais nous n'avons pas encore conclu.

Y aura-t-il une opportunité en Espagne ?

Peut-être, mais on constate que l'Espagne ne fait pas partie des Etats européens qui se sont bougés rapidement. On voit aussi qu'en Espagne la proportion de ventes de véhicules électriques est plus basse qu'ailleurs. Il y a peut-être plus d‘appréhension de la population. Le plan de relance européen aide l'Espagne et Stellantis est tout à fait ouvert pour en discuter avec le gouvernement espagnol. Mais pour l'instant, nous n'avons pas été sollicités par le gouvernement. Tant s'en faut.

J'ai un énorme respect pour le travail remarquable de Tesla et d'Elon Musk. Mais on voit bien que sa valeur boursière ne s'appuie pas sur une réalité physique.

Tesla a vendu moins de 1 million de voitures en 2021 mais sa valeur boursière est supérieure à celle de Stellantis, Toyota, Ford, GM, VW, Daimler et BMW réunis, qui vendent plusieurs dizaines de millions de modèles par an. Trouvez-vous que le marché porte un jugement équilibré ?

J'ai un énorme respect pour le travail remarquable de Tesla et d'Elon Musk. Mais on voit bien que la valeur boursière de l'entreprise ne s'appuie pas sur une réalité physique. Il faut aussi reconnaître que Tesla n'a pas le problème de legacy (héritage du passé) qu'ont tous les constructeurs automobiles qui ont contribué à la richesse de l'Europe et de l'Amérique du Nord au cours du dernier siècle. Tesla ne doit pas gérer les mêmes contraintes politiques et sociales.

Vous aviez annoncé qu'il n'y aurait pas de fermeture d'usines en Europe. Est-ce encore valable, et est-ce que cette promesse s'applique aussi à la vente de sites ?

Fermer veut dire mettre un cadenas sur la porte et renvoyer tout le monde à la maison. Nous n'avons pas fait cela. Et si je peux l'éviter, je l'éviterai . Je tiens généralement mes promesses, mais nous devons aussi rester compétitifs. L'avenir de nos sites dépendra également des contraintes politiques sur la décarbonation en Europe et de ses conséquences sur le marché automobile.

L'Italie a les coûts de production les plus élevés. Les améliorations demandées ont-elles été faites ? Sinon, comment allez-vous agir ?

Il y a un an, j'ai constaté qu'en Italie le coût de production d'une automobile était significativement supérieur, parfois le double, de celui d'usines d'autres pays européens malgré un coût du travail plus faible. C'est lié à l'organisation de la production qui doit être améliorée. Si on applique à l'Italie les bonnes pratiques qui existent dans notre groupe, l'Italie aura un bon potentiel.

Un problème particulier qui concerne l'Italie, ce sont des prix démesurés de l'énergie. Nous avons eu une discussion extrêmement virulente sur ce point avec les fournisseurs d'énergie. Par rapport aux autres pays où nous produisons, c'est flagrant.

Mais, en définitive, les problèmes de coût sont-ils en train de se résoudre ?

Il faut un certain temps pour que les choses soient mises en oeuvre : on en reparlera à la fin de 2022. Toute brutalité aurait été inappropriée et il faut d'abord analyser pour comprendre.

En Espagne, les usines de Vigo et Zaragoza sont-elles bien dimensionnées ? L'Espagne va-t-elle rester pour le groupe un pôle industriel majeur sachant que le gouvernement ne soutient pas la motorisation thermique tout en étant réservé sur l'implantation des usines de batteries ?

Sur le plan politique, il est possible de dire en même temps que la lutte contre le réchauffement climatique est prioritaire et de vouloir faire la peau des véhicules thermiques. Mais pas dans notre secteur d'activité, car il faut du temps pour faire émerger une autre industrie et inventer d'autres technologies… Ces dernières décennies, l'Espagne a cherché et réussi à avoir un fort développement industriel, elle est devenue le deuxième producteur automobile en Europe, derrière l'Allemagne, mais devant l'Italie et la France. L'Etat, les entreprises et les syndicats ont réussi à travailler ensemble.

La question qui se pose à l'Espagne, c'est : veut-elle perdre cet acquis obtenu au cours des vingt à trente dernières années ? Ou est ce qu'elle veut le faire fructifier ? Cela dépend évidemment beaucoup de la rapidité et de la dynamique que le gouvernement espagnol voudra bien impulser. Si ça ne va pas vite, le travail des vingt à trente dernières années risque d'être perdu parce que les choses vont très, très, très vite.

Stellantis : la méthode Tavares en action, un an après la fusion

On vous a reproché de vouloir démanteler Opel. Est-ce que vous avez définitivement abandonné vos plans de séparer les sites Rüsselsheim et Eisenach de la structure juridique de votre filiale allemande ?

Notre objectif est de rendre nos sites allemands plus autonomes pour que les dirigeants puissent trouver localement des solutions pour améliorer la compétitivité et protéger les emplois. Malheureusement, notre approche a été déformée à des fins politiques. Il y a beaucoup de choses qui sont critiquées dans ce que nous avons fait chez Opel depuis 2017. Mais, la seule chose qui ne dérange personne, c'est qu'Opel gagne désormais de l'argent… Auparavant, la marque perdait 1 milliard d'euros par an !

Quel jugement portez-vous sur la cogestion à l'allemande ?

Cela reste le principe de base en Allemagne, et nous le respectons intégralement, même si nous préférons le terme de coconstruction. Force est de constater que vingt ans de cogestion n'ont pas permis à Opel de se redresser. Mais deux ans de coconstruction l'ont permis. Chaque fois que les partenaires sociaux ont cherché à promouvoir le statu quo, cela a été une catastrophe. Et lorsqu'ils ont accompagné la dynamique de progrès de l'entreprise, quitte à la challenger, ce qui est parfaitement normal, on a trouvé ensemble les voies pour progresser.

Il est hors de question de demander à nos collaborateurs, qui sont fiers de leurs origines et de leurs expériences, de rentrer dans une petite boîte qui s'appellerait la culture Stellantis.

Comment gérez-vous les problèmes culturels liés à la fusion ?

Nous avons pris la décision structurante de ne pas nous préoccuper de culture. Il est hors de question de demander à nos collaborateurs, qui sont fiers de leurs origines et de leurs expériences, de rentrer dans une petite boîte qui s'appellerait la culture Stellantis.

Je dis donc à nos salariés : « surtout ne changez rien, je vous aime tel que vous êtes, c'est comme ça que vous êtes bon ». La culture Stellantis, on en parlera dans quinze ans, quand on regardera avec le recul comment les pratiques ont permis l'utilisation intelligente de nos complémentarités.

Les salariés français ont du mal à trouver leurs marques…

Ils figurent parmi les trois piliers de la création de Stellantis, avec leurs homologues italiens et américains et seront à la hauteur des enjeux planétaires qui sont désormais les nôtres. Avec Stellantis, nous sommes tous tenus de monter d'un cran, moi le premier, et de grandir à la hauteur du changement de dimension de l'entreprise.

C'est comme lorsqu'un enfant change de classe, le premier jour de la nouvelle année est toujours un petit moment d'angoisse. Il est normal que ces petites inquiétudes s'expriment, mais il faut aussi avoir conscience du privilège de travailler dans une entreprise de premier plan, ayant autant de diversité.

Vous avez réalisé, dit-on, 80.000 ventes par Internet en 2021. Les concessionnaires appartiennent-ils au passé ?

S'ils ne rendent pas leurs clients heureux, ce sera le cas. Ce qui est effectivement en train de changer, c'est que les constructeurs n'auront plus les moyens d'aider les concessionnaires dans le contexte d'accroissement des coûts. Je pense qu'on n'a plus besoin, pour présenter des modèles, d'avoir des showrooms de 2.000 mètres carrés qui sont de véritables cathédrales !

Ce sont des coûts qui ne correspondent plus à la réalité d'aujourd'hui. Pour les concessionnaires, c'est l'opportunité de prendre un virage vers la qualité de service et la frugalité.

Je trouve que le télétravail a une efficacité bien supérieure au présentiel.

Avec John Elkann, comment ça se passe-t-il ?

Ça se passe très, très bien. Nous avons chacun notre rôle à gérer, mais nous comprenons l'importance historique de ce que nous sommes en train de faire. Il est hors de question de laisser d‘éventuelles divergences polluer la construction de Stellantis. John Elkann et moi-même nous faisons de notre mieux pour piloter la création du groupe et obtenir des résultats.

Vous avez été très leader sur le télétravail chez PSA, et maintenant chez Stellantis. Favorise-t-il les choses ?

Je trouve que le télétravail a une efficacité bien supérieure au présentiel. Je commence à travailler à 7 heures du matin et quand le soir, j'ai terminé ma journée, je suis fatigué parce que le rythme est incroyable, d'une efficacité diabolique ! Mais il y a un vrai enjeu, qui consiste à créer également des occasions pour se rencontrer entre personnes.

Vous pratiquez un sport hypercompétitif, la course automobile. Cela dit-il quelque chose de votre façon de manager ?

Le sens de la compétition et ma volonté de mener en permanence mon équipe vers la victoire me viennent de la pratique sportive, c'est certain. Quand vous êtes passionné par le sport et que vous avez une activité de loisir qui vous tient à coeur, ça permet de gérer l'équilibre entre la famille, l'activité professionnelle et les loisirs, et c'est cet équilibre qui permet d'obtenir des résultats. Les managers qui travaillent 7 jours sur 7 et 16 heures par jour ont une énorme marge de progression dans leur rôle de manager.